Employee Wellbeing: एकाच ऑफिसमध्ये प्रत्येकाचा अनुभव वेगळा का असतो?

ऑफिसमधला ताणतणाव असो वा सपोर्ट, प्रत्येक कर्मचाऱ्याचा कामाचा अनुभव वेगळा असतो. कर्मचाऱ्यांच्या प्रत्यक्ष अनुभवावर आधारित दृष्टिकोन कंपन्यांना अधिक चांगलं आणि सपोर्टिव्ह वर्कप्लेस बनवण्यासाठी कसा मदत करू शकतो, ते जाणून घ्या.

एका कर्मचाऱ्यासाठी 'फ्लेक्सिबल वर्क पॉलिसी' म्हणजे मुलाला शाळेतून आणण्याचं स्वातंत्र्य, एखाद्या महत्त्वाच्या आरोग्य तपासणीला जाणं किंवा स्वतःच्या सोयीनुसार काम करणं असू शकतं. पण दुसऱ्या कर्मचाऱ्यासाठी याच पॉलिसीचा अर्थ अनिश्चितता असू शकतो. जसं की, सहकाऱ्यांसोबत कमी गप्पा, बॉसच्या नजरेतून दूर राहणं आणि ऑफिसमध्ये नसलो तर लोक आपल्याला विसरतील ही छुपी भीती. पॉलिसी तीच असते, पण अनुभव मात्र वेगळा असतो. आणि याच फरकावर वर्कप्लेस वेलबीइंगचं (कर्मचाऱ्यांचं हित) यश किंवा अपयश ठरतं.

सध्या या विषयावर बोलणं खूप गरजेचं आहे, कारण कर्मचाऱ्यांच्या एकूण अनुभवामध्ये तणाव दिसून येत आहे. 'एडीपी रिसर्च'च्या (ADP Research) नुकत्याच आलेल्या एका देशव्यापी रिपोर्टनुसार, वर्कप्लेस एक्सपिरियन्सवर सतत खर्च करूनही २०२५ मध्ये भारतीय कॉर्पोरेट्समधील एम्प्लॉयी एंगेजमेंट १९ टक्क्यांपर्यंत खाली आली आहे (जी २०२४ मध्ये २४ टक्के होती). या घसरणीवरून एक गोष्ट स्पष्ट होते की, कंपन्या फक्त काही ठराविक प्रोग्रॅम्स राबवून आपल्या वेलबीइंग प्रयत्नांचं यश मोजू शकत नाहीत. या पॉलिसी आणि प्रॅक्टिसेसचा कर्मचाऱ्यांवर प्रत्यक्षात काय परिणाम होतोय, हे त्यांनी समजून घ्यायला हवं. इथेच 'लिव्हड-एक्सपिरियन्स लेन्स' (प्रत्यक्ष अनुभवाचा दृष्टिकोन) महत्त्वाची ठरते. यामुळे आकडेवारीच्या पलीकडचा फरक लक्षात येतो आणि लवचिकता, समावेशकता, सपोर्ट आणि ग्रोथ यांचा वेगवेगळ्या कर्मचाऱ्यांसाठी प्रत्यक्षात काय अर्थ आहे, हे समजायला कंपन्यांना मदत होते.

कर्मचाऱ्यांच्या हितासाठी प्रत्यक्ष अनुभवाचा दृष्टिकोन का महत्त्वाचा आहे?

प्रत्यक्ष अनुभवाचा दृष्टिकोन वापरल्याने कर्मचाऱ्यांच्या हितासाठी केले जाणारे प्रयत्न अधिक प्रभावी होऊ शकतात. कामाचा ताण, लवचिकता, समावेशकता, करिअर ग्रोथ किंवा मानसिक सुरक्षितता यांसारख्या गोष्टींचा कर्मचाऱ्यांवर प्रत्यक्षात कसा परिणाम होतो, हे शोधायला यामुळे कंपन्यांना मदत होते. या दृष्टिकोनामुळे लीडर्सना अधिक योग्य आणि समान सपोर्ट सिस्टीम तयार करता येते. यामुळे पॉलिसी फक्त एखाद्या 'सरासरी' कर्मचाऱ्यासाठी न राहता, सर्व प्रकारच्या कर्मचाऱ्यांसाठी उपयुक्त ठरते. जेव्हा लोकांना वाटतं की त्यांचं ऐकलं जातंय, त्यांना समजून घेतलं जातंय आणि त्यांच्या वैयक्तिक अनुभवांनुसार त्यांना सपोर्ट मिळतोय, तेव्हा त्यांच्यात आपलेपणाची भावना वाढते. ते कंपनीवर जास्त विश्वास ठेवतात आणि कामात अधिक गुंतून राहतात.

रँडस्टॅडच्या (Randstad) एका ताज्या रिपोर्टनुसार, जर आपलेपणाची भावना नसेल तर भारतातील ६९ टक्के कर्मचारी कंपनी सोडायला तयार असतात. जागतिक स्तरावर हे प्रमाण ५५ टक्के आहे. जेव्हा कर्मचाऱ्यांना स्वतःसारखं वागता येत नाही, तेव्हा आपलेपणाची भावना निर्माण होणं कठीण होतं. मायकल पेजच्या 'टॅलेंट ट्रेंड्स इंडिया २०२५' नुसार, ७६ टक्के कर्मचाऱ्यांना कामाच्या ठिकाणी स्वतःसारखं (खऱ्या अर्थाने) वागता येत नाही असं वाटतं. यात वयावरून होणारा भेदभाव (Ageism) सर्वात जास्त दिसून आला. त्यामुळे, वेलबीइंगला फक्त काही प्रोग्रॅम्सपुरतं मर्यादित न ठेवता, त्याला एक 'पीपल-सेंटर्ड' (लोकांवर केंद्रित) स्ट्रॅटेजी बनवण्यासाठी प्रत्यक्ष अनुभवाचा दृष्टिकोन ही काळाची गरज बनली आहे. यामुळे वर्कप्लेस अधिक निरोगी, समावेशक आणि मजबूत बनेल.

'अॅक्टिव्ह लिसनिंग'ची संस्कृती रुजवणं

कर्मचाऱ्यांना त्यांची मतं मांडण्याची संधी देणं, ही 'अॅक्टिव्ह लिसनिंग'ची (लक्षपूर्वक ऐकण्याची) संस्कृती रुजवण्यासाठी फक्त एक सुरुवात आहे. याचं मुख्य उद्दिष्ट एक असं सुरक्षित वर्कप्लेस तयार करणं आहे, जिथे लोक त्यांच्या समस्या मांडू शकतील, फीडबॅक देऊ शकतील आणि कामात येणाऱ्या अडचणींबद्दल मोकळेपणाने बोलू शकतील. शिवाय, आपण जे बोलतोय त्याचा आपल्यावर कोणताही नकारात्मक परिणाम होणार नाही आणि आपलं म्हणणं ऐकून घेतलं जाईल, हा विश्वास त्यांच्यात निर्माण करणं गरजेचं आहे.

यासाठी अधिक जाणीवपूर्वक प्रयत्न करावे लागतात. पल्स सर्व्हे, छोट्या ग्रुप्समधील चर्चा आणि वन-टू-वन मीटिंग्सच्या माध्यमातून कंपन्या फीडबॅकसाठी नियमित मार्ग तयार करू शकतात. पण ही प्रक्रिया फक्त प्रतिक्रिया गोळा करण्यापुरती मर्यादित राहू नये. लीडर्सनी वारंवार येणाऱ्या समस्या ओळखल्या पाहिजेत, त्या सोडवण्याची जबाबदारी निश्चित केली पाहिजे. तसेच, त्यांनी काय ऐकलं, ते काय बदलणार आहेत, काय बदलू शकत नाहीत आणि का, हे कर्मचाऱ्यांना परत सांगितलं पाहिजे. त्यानंतर झालेल्या प्रगतीचा उघडपणे आढावा घेतला पाहिजे. यामुळे 'ऐकणं' हा फक्त एक एंगेजमेंटचा भाग न राहता, कामाची पद्धत सुधारण्याचा एक निरंतर मार्ग बनतो.

या प्रक्रियेत मॅनेजर्सची भूमिका सर्वात महत्त्वाची असते. डेलॉइटच्या २०२५ च्या 'इंडिया फाइंडिंग्स' नुसार, ६२ टक्के जेन झी (Gen Z) आणि ५६ टक्के मिलेनियल्सना त्यांच्या मॅनेजर्सकडून अधिक मार्गदर्शनाची अपेक्षा असते. पण अनुक्रमे फक्त ४४ टक्के आणि ४७ टक्के लोकांनाच असं वाटतं की त्यांना ते मिळतंय. त्यामुळे, कामाचा ताण, प्राधान्यक्रम, लवचिकता, विकास आणि मर्यादा यावर अधिक अर्थपूर्ण चर्चा करण्यासाठी मॅनेजर्सना सक्षम करणं गरजेचं आहे. कर्मचाऱ्याला फक्त 'स्ट्रॉंग' राहण्याचा सल्ला देण्यापेक्षा त्याला खऱ्या सपोर्टची गरज कधी आहे, हे मॅनेजर्सना ओळखता आलं पाहिजे. कंपन्या हे अधिक प्रभावीपणे करू शकतात. यासाठी त्यांनी मॅनेजर्सच्या कामाचं मूल्यमापन करताना 'ऐकणं आणि त्यावर कारवाई करणं' हा निकष ठेवला पाहिजे. जेव्हा मॅनेजर्स स्वतः एखादी समस्या सोडवू शकत नाहीत, तेव्हा ती पुढे कशी पाठवायची याचे स्पष्ट मार्ग त्यांना दिले पाहिजेत. आणि कर्मचाऱ्यांनी मांडलेल्या समस्या खरोखर सुटल्या आहेत की नाही, यावर लक्ष ठेवलं पाहिजे.

वर्कप्लेसची उत्तम रचना

प्रत्यक्ष अनुभवाच्या दृष्टिकोनातून कंपन्यांनी त्यांना मिळणाऱ्या माहितीचा वापर कसा करायचा, हेही बदललं पाहिजे. उदाहरणार्थ, जर एखाद्या सुविधेचा वापर कर्मचारी सातत्याने कमी करत असतील, तर लीडर्सनी असा विचार करू नये की कर्मचाऱ्यांना त्याची गरज नाही. कदाचित ती सुविधा डिझाईन करण्याची पद्धत, ती मिळवण्यात येणाऱ्या अडचणी किंवा ती वापरल्यास लोक काय विचार करतील ही कर्मचाऱ्यांची भीती, हे त्यामागचं कारण असू शकतं. या पॅटर्नकडे लक्ष दिल्यास हे लक्षात येतं की, कागदावर समावेशक वाटणाऱ्या पॉलिसीज प्रत्यक्षात तितक्या चांगल्या प्रकारे काम करत नाहीत.

हाच नियम रोजच्या कामाच्या पद्धती ठरवतानाही लागू झाला पाहिजे. कामाचा ताण, स्टाफिंग, मीटिंगचे नियम, शिफ्टच्या वेळा, ऑफिसमध्ये परत बोलावण्याच्या अपेक्षा आणि परफॉर्मन्स सिस्टीम याबद्दलचे निर्णय घेताना कर्मचाऱ्यांच्या मतांचा विचार व्हायला हवा. या निर्णयांचा लोकांच्या कामाच्या अनुभवावर थेट परिणाम होतो, त्यामुळे त्यांना वेलबीइंगपेक्षा वेगळं मानलं जाऊ नये.

याचा अर्थ असाही होतो की, कर्मचाऱ्यांचा फीडबॅक आणि कंपनीने त्यावर केलेली कारवाई यातील संबंध स्पष्ट दिसला पाहिजे. एका 'अॅक्शन ट्रॅकर'च्या मदतीने हे दाखवता येईल की कर्मचाऱ्यांनी कोणत्या समस्या मांडल्या, त्या कशा सोडवल्या गेल्या, कंपनीच्या पातळीवर काय बदल झाले आणि अजून कुठे काम करण्याची गरज आहे. कालांतराने, यामुळे फक्त फीडबॅक गोळा करण्यापेक्षा एक अधिक मौल्यवान गोष्ट तयार होते. वेगवेगळ्या लोकांना त्यांचं सर्वोत्तम काम करण्यासाठी कशाची मदत होते, याची स्पष्ट समज यातून मिळते.

- हा लेख शिल्पा सिन्हा हर्ष (EVP आणि हेड – ग्लोबल कॉर्पोरेट कम्युनिकेशन्स, CSR, DEI आणि ESG) यांनी लिहिला आहे.